Een optimale werkweek in de zorg? Veel mensen denken dat dat niet kan, omdat er simpelweg te weinig personeel is. Toch laat Louis Goulmy, oprichter van werkvierentwintig, in dit interview zien dat het wel mogelijk is.
Goulmy adviseert organisaties over anders organiseren, met aandacht voor werkdruk, autonomie, flexibiliteit en levensfasebewust beleid. Volgens hem ligt de sleutel in slimmer organiseren en beter benutten van de capaciteit. “Het gaat erom hoe we werk waarderen en inrichten. Minder controle, meer vertrouwen. Minder versnippering in roosters, bezetting en verantwoordelijkheid, meer stabiliteit.”
Wat betekent voor jou een optimale werkweek?
“Voor mij is een optimale werkweek een week waarin mensen gezond kunnen blijven werken. Met voldoende tijd voor herstel, regie over je eigen planning en ruimte voor privéverantwoordelijkheden. Voor de één is dat vier dagen van acht uur, voor de ander vijf keer zes uur. Het gaat erom dat het past bij iemands leven op dat moment. En dat verandert ook in de loop van je carrière. Wat ik daarbij wel wil zeggen: ik ben geen zorgprofessional. Ik ken de praktijk niet van binnenuit. Maar ik spreek veel mensen uit de sector. En steeds hoor ik hetzelfde: de werkdruk is hoog, er is weinig invloed op het rooster en veel verplicht overleg.
Mensen hebben behoefte aan flexibiliteit en vertrouwen. Als je dat goed organiseert, houd je mensen duurzaam inzetbaar en gemotiveerd. Wat je nu in veel teams ziet, zijn kenmerken van “quiet quitting”: mensen doen alleen nog wat strikt noodzakelijk is. Niet omdat ze dat willen, maar omdat de motivatie afneemt en de werksfeer onder druk staat. Zeker als er steeds met wisselende collega’s wordt gewerkt via zzp, detachering of uitzendkrachten verdwijnt het onderlinge vertrouwen. Je voelt je dan minder geroepen om voor elkaar iets extra’s te doen. Zo ontstaat een negatieve spiraal, waarin mensen zzp’er worden, ziek uitvallen of de sector verlaten. Daarom is het zo belangrijk dat we inzetten op behoud, rust en stabiele teams.”
Wat kan de zorg doen om mensen te behouden?
“We focussen te veel op instroom, terwijl het echte probleem zit in behoud. In twee jaar tijd is het aantal werkenden in de zorg met 2,5 procent gedaald. De helft van de uitstroom gebeurt binnen vijf jaar. Tegelijk daalt het aantal studenten in zorgopleidingen. We kunnen het ons dus niet veroorloven om mensen kwijt te raken. Werven zonder te behouden is dweilen met de kraan open. Stabiele teams zijn belangrijk. Minder afhankelijkheid van externe inhuur zorgt voor rust in het rooster. Collega’s bouwen een band op. Cliënten zien vaker dezelfde gezichten. Dat geeft vertrouwen, continuïteit en kwaliteit.
Daarnaast is duurzame inzetbaarheid essentieel. Niet als tijdelijk project, maar als vast onderdeel van strategisch HR-beleid. Begin met vragen wat medewerkers nodig hebben om goed te functioneren. Die behoeften verschillen per levensfase. In sommige sectoren bestaan al regelingen zoals het generatiepact: 80 procent werken, 90 procent salaris, 100 procent pensioen. Zo kunnen mensen gezond blijven werken tot hun pensioen. Geef mensen invloed op hun werktijden. Er zijn altijd collega’s die graag een dienst doen die een ander liever niet draait. Maak gebruik van die bereidheid en geef ruimte voor onderlinge afstemming. Schrap onnodig overleg. En werk vanuit vertrouwen. Mensen willen best iets extra’s doen, maar niet als alles voor hen wordt bepaald. Geef ruimte. Dat vergroot het werkplezier en de loyaliteit.”
Hoe kun je in een krappe arbeidsmarkt ruimte creëren voor kortere diensten?
“Het gaat niet zozeer om kortere diensten op dagbasis, als wel om het aanpassen van de fulltimenorm. Denk aan vijf keer zes uur of vier keer acht uur. Daarmee maak je het voor mensen aantrekkelijker om meer uren te werken op een manier die past bij hun leven. In de zorg zijn veel contracten klein, vaak tussen de 24 en 28 uur. Door werk anders te organiseren en de norm aan te passen, kun je juist een prikkel geven om contracten uit te breiden. Zeker in de thuiszorg zijn veel diensten gebroken. Voor sommige mensen is dat prettig, voor anderen is het moeilijk om daarmee aan voldoende uren te komen. Bovendien worden er in de zorg vaker kleine contracten aangeboden nog voordat iemand begint. Daarmee leg je al vast dat het om deeltijd gaat.
Onderzoek van Esmée Schergardus van de Universiteit Utrecht laat zien dat feminiene sectoren zoals de zorg in vacatureteksten vaak al anders communiceren dan masculiene sectoren. Er wordt als het ware voorgesorteerd op deeltijd, terwijl in mannelijke sectoren fulltime de norm blijft. Als je het werk zo organiseert dat mensen het langer volhouden, voorkom je uitval en vertrek. Je hoeft dan minder vaak nieuwe mensen te werven, minder extern in te huren en hebt minder gaten in de roosters. Daarmee win je capaciteit terug. Dat is waar de ruimte ontstaat om anders te roosteren, zonder dat het systeem instort. Het levert rust, stabiliteit en bekendheid in teams op. En dat maakt de zorg aantrekkelijker voor nieuwe medewerkers en beter vol te houden voor wie er al werkt.
Tegelijk zie je dat veel zorgmedewerkers zzp’er zijn geworden. Dat gebeurde deels doordat handhaving van de wet DBA lange tijd ontbrak. Het kon dus gewoon. Maar de achterliggende reden is belangrijker: mensen zoeken regie. Ze willen zelf bepalen hoe en wanneer ze werken, omdat ze hun werk moeten combineren met zorgtaken of omdat de organisatiecultuur te star is. Het zijn in feite zelfoplossers: mensen die uitval proberen te voorkomen en oplossingen zoeken buiten loondienst. Nu de handhaving weer strenger wordt, zie je dat de meesten niet zomaar terug willen. Want zolang er niets verandert aan de inhoud en voorwaarden van loondienst, verandert er voor hen niets.
Organisaties zouden zich moeten afvragen waarom mensen zzp’er zijn geworden. Wat maakt loondienst onaantrekkelijk? En wat kun je doen om dat te veranderen? Denk aan grotere contracten die ook daadwerkelijk lonen. Veel mensen, vooral vrouwen, zitten rond het drempelinkomen waarbij meer werken netto nauwelijks iets oplevert. Het Instituut voor Publieke Economie pleit daarom voor een inkomensonafhankelijke huishoudtoelage, om deze zogeheten armoedeval te doorbreken. Het gaat er dus om hoe we werk waarderen en inrichten. Minder controle, meer vertrouwen. Minder versnippering in roosters, bezetting en verantwoordelijkheid, meer stabiliteit. Dat maakt het verschil in een overbelaste sector.”
Waarom moeten we stoppen met het indelen van mensen in generaties?
“Generaties worden vaak gebruikt om gedrag te verklaren, maar generaties verschillen niet zoveel van elkaar. Daar is wetenschappelijk geen bewijs voor. Wat wel uitmaakt, is de fase van het leven waarin iemand zich bevindt. Heb je jonge kinderen, studerende kinderen, mantelzorgtaken of werk je richting je pensioen? Dat bepaalt je belastbaarheid en je beschikbaarheid. Niet je geboortejaar. Toch zien we in organisaties nog veel beleid gebaseerd op generatiedenken. Denk aan aparte workshops voor Gen Z of millennial cafés. Het is vaak goed bedoeld, maar zelden effectief. Het leidt tot hokjesdenken en aannames. En het helpt niet om mensen duurzaam inzetbaar te houden.
Zorgprofessionals blijven gemiddeld 7,4 jaar bij dezelfde werkgever. Maar dat gemiddelde wordt vooral bepaald door ouderen. Jongeren haken vaker af, vaak al in de eerste jaren. Werkdruk en gebrek aan doorgroeimogelijkheden zijn belangrijke redenen. Als je dat serieus neemt, moet je niet denken in generaties, maar in mensen. Duurzame inzetbaarheid draait om de hele levenscyclus. Wat mensen nodig hebben, verandert mee met hun leven. Doorgroeien, bijleren, even op adem komen, zorgen voor een ander, het hoort er allemaal bij. In pilots met de vierdaagse werkweek zie je bijvoorbeeld dat mensen de extra tijd gebruiken om te studeren of zich te heroriënteren. Maar als je leeft in tijdsarmoede, wordt dat bijna onmogelijk. Zeker vrouwen met zorgtaken hebben daar vaker last van. Ze hebben te weinig tijd om bij te komen, laat staan om te investeren in hun ontwikkeling. Daardoor raken ze sneller overbelast, krijgen minder kansen en dat vergroot uiteindelijk ook de loonkloof.
Daarbij is het belangrijk om ook de financiële kant mee te nemen. In de zorg werken veel vrouwen drie dagen. Als zij naar vier dagen gaan met 100 procent salaris, wordt het financieel echt aantrekkelijker. Het loont onderaan de streep. Ze kunnen soms zelfs uit de armoedeval komen, omdat het verschil in inkomen groot genoeg is om zelfstandig rond te komen, zonder afhankelijk te zijn van toeslagen. Het toeslagenstelsel vult aan, maar maakt dat extra werken netto nauwelijks iets oplevert. Dat ontmoedigt juist uitbreiding. En het raakt vooral vrouwen. Herwaardering van werk betekent dus ook: ruimte maken voor ontwikkeling. Voor rust. Voor de mens achter de functie. Niet denken in generaties, maar in mensen die gedurende hun loopbaan steeds andere behoeften hebben.”
Wat is je advies aan zorgorganisaties die hiermee aan de slag willen?
“Begin met luisteren. Vraag medewerkers wat ze nodig hebben om hun werk duurzaam vol te houden. Hoe hun ideale werkweek eruitziet. Wat hen helpt om gezond, gemotiveerd en inzetbaar te blijven. En kijk vervolgens naar wat er mogelijk is. In een zorginstelling in IJsland zijn mensen korter gaan werken met behoud van loon. Het leverde minder verzuim, meer tevredenheid en meer stabiliteit op. Volgens het CPB lossen we de krapte op de arbeidsmarkt niet op door iedereen fulltime te laten werken of meer arbeidsmigranten aan te trekken. De oplossing ligt in het aantrekkelijker maken van maatschappelijke beroepen. Bijvoorbeeld door betere beloning in sectoren als zorg en onderwijs. Zo worden deze sectoren aantrekkelijker dan concurrerende sectoren in het bedrijfsleven. Dat vraagt scherpe keuzes van de overheid en lef van werkgevers.
Toch zie je dat veel organisaties pas in actie komen als het te laat is. Als iemand uitvalt, wordt er geïnvesteerd in begeleiding, coaching of vervanging. Maar aan de voorkant gebeurt te weinig. Terwijl daar juist de grootste winst zit. Minder uitval, minder verloop, minder verzuim. Preventie verkoopt lastig. De kosten worden direct gevoeld, de baten zijn onduidelijk en vaak pas later zichtbaar. Maar bij verzuim zijn de kosten heel concreet. Een ziektedag kost tussen de 250 en 400 euro. In de zorg zijn verzuim en verloop structureel hoog. Sommige organisaties zijn dat als normaal gaan beschouwen, maar dat is het niet. Herwaardering betekent ook dat je preventie serieus neemt. Kijk naar wat mensen nodig hebben voordat ze uitvallen. Investeer in behoud in plaats van herstel. Bekijk je eigen cijfers. Hoeveel mensen stromen uit binnen vijf jaar? Hoeveel geld gaat er naar werving, inhuur en verzuim? Als je dat inzichtelijk maakt, zie je dat investeren in behoud geen luxe is. Het is verstandig. En per saldo niet duurder.
Het vraagt lef om bestaande patronen los te laten. Maar het levert veel op. Voor medewerkers, voor teams en voor de kwaliteit van zorg. Tot slot. Er wordt vaak gezegd dat vrouwen maar een beetje meer moeten werken om het personeelstekort op te lossen. Maar dat klopt niet. Dan kijk je te eenzijdig naar vrouwen. Mannen en vrouwen werken samen gemiddeld evenveel uren. Vrouwen doen alleen meer onbetaald werk, zoals mantelzorg en opvoeding. Dat leidt tot verschillen in pensioen, inkomen en stress. Een vierdaagse werkweek kan daar verandering in brengen. Daarmee ontstaat ruimte voor vrouwen om meer betaald werk te doen. En daar profiteren sectoren als zorg en onderwijs uiteindelijk van. Het vraagt lef om die stap te zetten. Maar de interesse groeit. Onderzoek van FNV liet recent zien dat de vierdaagse werkweek op brede steun kan rekenen.”
