Hoe creëer je in een zorgorganisatie een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, fouten te delen en elkaar aan te spreken op gedrag? Sociale veiligheid is daarvoor een randvoorwaarde, maar in veel organisaties blijkt die nog kwetsbaar. Internationaal inzetbaarheidsonderzoeker Paul ter Wal ziet dagelijks wat er gebeurt als vertrouwen ontbreekt en regels belangrijker worden dan mensen.
Ter Wal is jurist en richt zich al dertig jaar op inzetbaarheid, amplitie en preventie. Hij werkt internationaal als spreker, consultant en trainer voor managers, HR-directeuren en teams en was van 2019 tot 2020 president van de Global Speakers Federation. Daarnaast is hij gastdocent aan de Universiteit Maastricht bij de master Occupational Health Management, (mede)eindredacteur van de STECR Werkwijzers Sociale Veiligheid en Arbeidsconflicten en al twintig jaar actief in de internationale sprekerswereld. Hij noemt zichzelf “Global Engagement Explorer” en vindt het interessant om kritisch te kijken naar de vele procedures en protocollen in het verzuimdomein. “Iemand noemde me recent een Poortwachter-activist,” zegt hij. We stelden hem een aantal vragen over wat sociale veiligheid betekent in de dagelijkse praktijk en welke rol HR, leidinggevenden en teams daarbij spelen.
Hoe herken je sociale onveiligheid in teams?
“Sociale onveiligheid ontstaat vaak geleidelijk. Het begint klein, bijvoorbeeld bij een grapje dat net over de grens gaat, een opmerking over iemands identiteit, positie of uiterlijk of het neerhalen van iemands functioneren. Dat lijkt onschuldig, maar als niemand het ziet of benoemt, wordt het gedrag langzaam normaal. Wrijving mag bestaan, maar niet ten koste van de ander. Zodra iemand zich niet meer veilig voelt om zich uit te spreken, is er een probleem. Als een actie een mens schaadt, moeten collega’s of een leidinggevende ingrijpen en het gedrag aanspreken. Vroegtijdig herkennen vraagt om voortdurend met elkaar in gesprek te blijven over de kernwaarden en wat die betekenen voor het dagelijkse gedrag.
Voorbeelden bespreken in een werkoverleg helpt daarbij. Reageer direct wanneer iemand zich ongemakkelijk voelt bij een opmerking. Een protocol of checklist kan ondersteunend zijn, maar werkt alleen wanneer het gesprek erover actief wordt gevoerd. Herkennen volgt op erkennen dat sociale onveiligheid kan bestaan en dat eerdere signalen serieus worden genomen. Luisteren, en niet oordelen, is daarbij essentieel. In de praktijk gaat het mis wanneer leidinggevenden weinig zichtbaar zijn op de werkvloer. Wie vooral in het kantoor achter het scherm zit, mist signalen. Gedrag wordt dan niet herkend, niet erkend en niet besproken. Daardoor spreekt niemand elkaar aan op het handelen, terwijl dat nodig is om sociale veiligheid te behouden. Accountability hoort bij een veilige cultuur: tijdig benoemen wat er speelt en het gesprek aangaan voordat situaties escaleren.”
Wat maakt volgens jou het verschil tussen een gezonde discussie en een conflict dat escaleert?
“Oprecht luisteren en waarderend onderzoeken spelen een grote rol bij het voorkomen van escalaties. Appreciative Inquiry ondersteunt dat proces. Deze aanpak bestaat uit vijf onderdelen. Verwoorden: kies een positieve omschrijving van het onderwerp, bijvoorbeeld ‘hoe kunnen we dit aanpakken?’. Ontdekken: benoem momenten waarop het goed ging en breng positieve voorbeelden in. Verbeelden: maak samen een beeld van de gewenste situatie, gebaseerd op wat in de vorige stap naar voren kwam. Ontwerpen: werk concrete plannen, strategieën en acties uit om die gewenste toekomst te realiseren. En realiseren: voer deze plannen uit en blijf leren om de nieuwe werkwijze vast te houden en verder te ontwikkelen.
Een discussie kan escaleren wanneer mensen niet naar elkaar luisteren of wanneer de bereidheid ontbreekt om open en eerlijk te zijn. Dat begint al voordat een situatie lastig wordt. Ineens aandacht geven werkt dan niet. Luisteren en onderzoeken vormen daarom de basis voor samenwerken vanuit kernwaarden en vertrouwen.”
Wat kan HR doen om een cultuur van openheid en vertrouwen te bevorderen?
“HR kan helpen om kleine irritaties te voorkomen door duidelijk te maken welke kernwaarden de organisatie uitdraagt en teams te ondersteunen bij het voeren van gesprekken vanuit die waarden. Appreciative Inquiry kan daarbij helpen. Ook kan een HR-adviseur als facilitator optreden in teams waar spanningen spelen of iemand inschakelen die die rol oppakt. HR is vaak ook onderdeel van de situatie door het aangeven van regels en procedures. Daarom heeft de HR-afdeling een faciliterende en coördinerende rol om sociale veiligheid vorm te geven, deze breed te delen en steeds opnieuw toe te lichten. Herhaling en aandacht zijn daarbij essentieel.
HR heeft veel taken, zoals instructies, protocollen en salarishuizen. Regels en procedures richten zich vooral op curatie; ze beschrijven wat er gebeurt als iets fout gaat. Maar gedrag bepaalt de cultuur. Niet andersom. In het gesprek met elkaar geef je aan wat gewenst is. Regels zijn er vooral voor situaties die niet meer met een gesprek kunnen worden opgelost. Een gesprek vanuit gedeelde waarden levert herkenning en vertrouwen op en vormt daarmee een basis voor sociale veiligheid.” Opvallend is dat Ter Wal steeds spreekt over “Mens & Organisatie” in plaats van HR.
Wat vraagt sociaal veilig leiderschap van leidinggevenden in de praktijk?
“Dit vraagt veel van leiders, vooral omdat ze vaak veel tijd kwijt zijn aan hun eigen taken en daardoor minder aanwezig zijn voor hun team. In de zorg is opnieuw vastgesteld dat veel medewerkers zich niet goed begeleid voelen, mede door de grote span-of-control van de leidinggevende. Dat zorgt voor onzekerheid en leidt tot meer irritatie, meer verloop en meer verzuim. De rol en taken van leiders mogen anders worden ingevuld: meer aandacht voor de mens en minder voor de organisatie. Het gaat niet om de manager die zegt: “Mijn deur staat altijd open.” Het gaat om de leider die zichtbaar is op de werkvloer en een moment neemt voor een kop thee of koffie met een collega.
Neutraal zijn betekent niet niet-ingrijpen. Ingrijpen kan ook door hoor en wederhoor toe te passen. Dus niet direct een mening vormen, maar een gesprek voeren met beide partijen. Trainen en coachen mogen van mij een groter onderdeel zijn van leiderschapstrajecten. Ken jezelf en weet hoe je reageert. Een leider is er voor de medewerkers en niet andersom. Voor het bevorderen van sociale veiligheid is het Rijnlands-denken behulpzaam: kijken wat teamleden nodig hebben om goed samen te werken. Dat is faciliterend en niet taakgedreven. Door dit vaak toe te passen en daarover te praten met het team ontstaat meer zelfvertrouwen in de rol. In de praktijk beginnen veel teamoverleggen met een monoloog van de leider, waarna aan het eind nog ruimte is voor de teamleden. Soms is dat nodig, maar begin ook eens met de vraag: wat speelt er in het team en wat hebben jullie van mij nodig?”
Hoe kunnen HR, leidinggevenden en vertrouwenspersonen samen optrekken om conflicten echt voor te blijven?
“Sociale veiligheid is nooit af. Als er geen directe aanleiding is, verdwijnt het onderwerp snel naar de achtergrond. Dit kun je voorkomen door regelmatig een kernwaarde te bespreken en te benoemen wat deze betekent op de werkvloer en in het contact met collega’s, klanten, patiënten of cliënten. Het gaat erom onzichtbaar gedrag zichtbaar te maken en samen vast te leggen hoe je met elkaar omgaat. Door je eigen kernwaarden naast die van de organisatie te leggen en te bepalen waar jouw sterktes liggen binnen het team, ontstaat een basis om gericht te werken aan een veilige situatie op het werk.
Onderzoek laat zien dat zo’n afstemming bijdraagt aan werkgeluk, productiviteit, veiligheid, betekenisvol werk en welbevinden, wat leidt tot wat ik “profijtabiliteit” noem. De vertrouwenspersoon heeft daarbij niet alleen een rol als gesprekspartner voor vertrouwelijke meldingen, maar kan ook anonieme signalen doorgeven aan HR-adviseurs. Ook leidinggevenden en andere collega’s die signalen opvangen kunnen zo bijdragen aan een betere aanpak. Dit vraagt veel inspanning en ontstaat niet in een keer. Het begint met bewustwording van de rol van mensen in de organisatie. De professionals die dagelijks met klanten, patiënten en cliënten werken, vormen de kern van de organisatie. Daarom is het belangrijk om vanuit de kernwaarden, missie en visie een strategie te ontwikkelen die gericht is op meer openheid, veiligheid en vertrouwen.”
